Conoce los elementos básicos que debe tener una planeación estratégica
La Misión de la organización
¿Quiénes somos?, ¿qué hacemos?, ¿para quienes? La Misión es la descripción de la razón de ser de la organización, establece su “quehacer” institucional, los bienes y servicios que entrega, las funciones principales que la distinguen de otras instituciones y justifican su existencia. Se plantea como un ejercicio de identificación, definición, revisión y, en ocasiones, de actualización. El ejercicio de trabajar con la Misión está circunscrito en el ámbito de decisiones directivas en los más altos niveles de responsabilidad organizacional, dado que enmarca los productos por los cuales la organización debe responder a sus usuarios y a la ciudadanía.
De esta manera, antes de comenzar cualquier ejercicio para definir la Misión institucional, es clave que sus máximas autoridades estén involucradas liderando el proceso y validando los compromisos que surjan. Si no es posible contar con este liderazgo, la experiencia indica que es mejor suspender la iniciativa, dado que la Misión requiere validación y porque, normalmente, comenzar con un ejercicio de este tipo genera expectativas.
La Misión debe ser contundente y directa, sin redacciones extensas ni términos complejos. Al ser un documento de carácter público, tiene el propósito de ser comprendida por todas las personas que tengan que ver, de manera directa o indirecta, con la organización. Además, actúa como un vendedor pasivo pues genera el primer vínculo con el público, por esta misma razón, es necesario que exista una adecuada divulgación en los diferentes canales de comunicación.
El equipo de trabajo de la organización es el encargado de proponer la Misión. Nunca puede ser formulada por algún agente externo, pues representa la esencia del negocio y, solo el equipo que está al interior de la empresa, siente emocional y operativamente su razón de ser.
También es necesario, establecer una propuesta u Oferta de Valor que determine un compromiso adicional. Este debe convertirse en un elemento diferenciador con respecto al mercado objetivo. Es recomendable construir una declaración adicional, con el fin de darle protagonismo a dicha Oferta de Valor, potencializar su impacto y articular su alcance con los demás elementos de la Plataforma Estratégica. Otra opción es integrarla de manera explícita en la redacción de la Misión.
La Oferta de Valor
Sin importar el tipo de producto que provea la empresa, la Oferta de Valor se comprende en términos de servicio adicional. En esa medida, esta oferta se presenta como un valor agregado que se entrega a los clientes y que, se espera, le dé a la empresa un carácter diferenciador con respecto a otras organizaciones, es decir, que establezca una diferencia competitiva.
La Oferta de Valor debe entenderse como un elemento de alto compromiso y responsabilidad, pues en el momento en que se establece una relación comercial por medio de una compra, se convierte, de manera automática, en una promesa de valor. En el momento en que se consolida esa promesa de valor, la organización debe tener todas las condiciones para darle cumplimiento y estructurar el modelo de negocio entorno a la misma para, de esta manera, generar credibilidad, sostenibilidad y fidelización de los clientes.
La Visión de la organización
¿A dónde queremos llegar?, ¿cómo queremos ser reconocidos? La Visión corresponde al futuro deseado de la organización. Debe caracterizarse por ser realista, no un deseo idealizado. Resume la manera en que la compañía quiere ser reconocida y, partiendo de la realidad actual, adónde quiere y puede llegar en el mediano plazo. En esa medida, representa el objetivo u objetivos trascendentales. También, apunta a establecer los desafíos de mayor envergadura que la organización se plantea, para darle sostenibilidad a su Misión, además, contiene de manera implícita la estrategia general de la empresa.
Así mismo, es una expresión del tipo de organización a la que se aspira. En pocas palabras, la Visión pretende comunicar la naturaleza de la organización en términos de propósito corporativo, ámbito de negocios y liderazgo competitivo, así como explicitar el marco conceptual que regula las relaciones entre la organización y su entorno y, finalmente, especificar los grandes objetivos de desempeño de la organización.
La formulación de estos objetivos se fundamenta en una mirada prospectiva por parte de los socios hacia el destino en el cual desean que esté ubicada la organización en el mediano plazo (tres a cinco años). Por tal razón, es un ejercicio que se debe elaborar exclusivamente desde el nivel más alto de la organización para, posteriormente, validarlo y socializarlo con el grupo de colaboradores y divulgarlo a los grupos de interés.
Para una empresa que esté en la etapa de formalización, estructuración o fortalecimiento es recomendable plantearse objetivos trascendentales no mayores a tres años. Si está en un nivel de consolidación, el rango recomendable es entre 3 y 5 años, mientas que una empresa en un nivel de desarrollo de expansión puede construir objetivos para 5 años o más.
La Mega de la organización
Actualmente, este componente de la Plataforma Estratégica se integra con el planteamiento de los objetivos trascendentales de largo plazo, con el propósito de darle un carácter más ambicioso y cuantitativo de acuerdo con el punto de llegada de la organización. La Mega debe ser clara, contundente y retadora, puesto que se encarga de dinamizar el sentimiento de motivación y activar la euforia colectiva. También debe ser tangible y muy audaz con el fin de que catalice los mecanismos para integrar esfuerzos y estimular el progreso.
No es necesario exponer públicamente la Mega de una compañía, esta puede ser un objetivo interno y confidencial. Basta con que los directamente implicados en su ejecución la conozcan, interpreten y aporten debidamente a su cumplimiento. Cabe anotar que la Mega no puede ir en contravía de las políticas y los valores establecidos por la compañía y debe ir en la misma línea de la Visión.
Valores
La búsqueda de los valores corporativos parte de un examen del comportamiento de los miembros del equipo de trabajo que, posteriormente, son confrontados con los valores de los creadores de la compañía. Estos valores deben ser reconocidos como factores de éxito en la creación y el sostenimiento de la empresa y deben generar lineamientos en la estructura y cultura organizacionales. Constituyen un paso fundamental para la estructuración de la Plataforma Estratégica y la sostenibilidad del Plan Estratégico de la compañía en el corto, mediano y largo plazo.
Valores personales
Para Rokeach (1973), un valor es “una convicción permanente de una forma específica de conducta o estado final de existencia que se define de manera personal o social ante una forma opuesta o contraria a condiciones finales de existencia”.
Un individuo para quien la toma de riesgos constituye un valor personal importante puede prever un futuro organizacional muy diferente con respecto a una persona que mantiene la seguridad como alto valor. De igual manera, las metas de los individuos que dan gran importancia a la reputación profesional y prestan menos interés en el poder, serán diferentes de las que tiene una persona con prioridades opuestas.
Si las diferencias en valores no se identifican, clarifican y comprenden, puede haber poco acuerdo acerca de la forma como el futuro de la organización cumplirá con las expectativas personales de los miembros del equipo de trabajo.
Valores organizacionales
Una vez analizados los valores individuales del equipo de trabajo, se deben considerar los valores a los que aspira la organización en general que se verán reflejados en el comportamiento futuro de la entidad.
Los valores constituyen el parámetro estructural y regulatorio para generar una cultura organizacional. Estos establecen las bases para integrar el equipo de trabajo, formular políticas, formalizar procesos, ejecutar acciones y tomar decisiones.
Se deben seleccionar máximo seis valores que se puedan validar, medir y percibir en el comportamiento general del equipo de trabajo. Estos se deben convertir en el factor de regulación de las estrategias establecidas en el plan de acción y en la formulación de las políticas de la compañía, para garantizar coherencia, seriedad y orientación objetiva en las acciones de la empresa.