La sucesión en la empresa de familia: lo que usted debe tener en cuenta

Uno de los retos que tienen las empresas de familia al elegir a sus directivos es entender que a largo plazo algunas de estas personas deben ceder su lugar a otros que puedan seguir realizando sus labores de manera eficiente.

Si bien los sucesores pueden ser miembros de la familia o personas externas a esta, lo importante es definir un plan para suceder el liderazgo que propenda por la estabilidad en el direccionamiento de la empresa.

¿Por qué es importante planear la sucesión del liderazgo?

• Reduce el riesgo de desaparecer antes de pasar a la siguiente generación y permite elegir a la persona más adecuada y competente como próximo líder de la organización.
  
  
• Facilita anticiparse a dificultades en la administración del negocio: en muchas ocasiones no se planea de manera adecuada la sucesión del líder y solo se habla del plan de sucesión cuando al líder le sobrevienen problemas de salud o fallece.
  
  
• Garantiza que la persona que sustituirá al líder conozca la dinámica del negocio que tendrá a su cargo, filosofía, formas de trabajo y relación con los demás miembros.
  
  
• Establece mejor empalme entre la generación saliente y la que llega a reemplazarla. De esta forma, las nuevas ideas de la segunda generación pueden ser analizadas en detalle a partir de la experiencia que tiene la primera en el manejo de la empresa.

Una de las empresas colombianas que ha definido el plan de sucesión o transición generacional es Artextil compañíacon más de 30 años de experiencia en el sector textil dedicada a procesos de estampación, tintorería y acabados. Su Gerente retirado, Guillermo Aristizabal, explica cómo realizó este proceso en su empresa.

Guillermo Aristizábal:Cuando mi hijo terminó la universidad o tal vez un poco antes, hizo las prácticas profesionales en Artextil. Se habló mucho en algún momento que de pronto fuera conveniente hacerlas en otra fábrica. Finalmente no se consideró porque en ese momento la empresa afrontaba una crisis y no nos podíamos dar el lujo de desperdiciar ese recurso, necesitábamos que él nos ayudara.

De acuerdo con una nueva reestructuración que tuvimos en la empresa, las habilidades, condiciones, aptitudes y actitudes de mi hijo Carlos Andrés, el entró a formar parte del macroproceso de desarrollo de productos y mercados. Ello se fue dando con el acompañamiento de un grupo asesor, logrando un nuevo proceso gerencial mucho más técnico y profesional. Hoy tenemos una gerencia más moderna con indicadores, estrategias y procesos de acompañamiento que nos han permitido tener información relevante y un buen sistema de información gerencial.

CCMA: ¿Por qué fue importante para Artextil planear una sucesión generacional en la familia?

G.A.: Para nosotros fue importante este proceso porque se fue dando desde hace 17 años. Luego llegaron mis otras dos hijas, hace 15 y 13 años, a ser parte de la empresa, también en lo administrativo desde un rol estratégico de acuerdo con la orientación planeada en el direccionamiento. Así empezó ese proceso generacional de preparación.

El 14 de noviembre de 2015 se cumplieron 3 años de haber hecho el nombramiento oficial del nuevo Gerente General que es mi hijo mayor. Después de que hice esto, seguí acompañándolo, pero poco a poco me he alejado más. Mi hijo ahora es el Gerente, yo ahora soy el “Gerente jubilado”.

He tenido la suerte de tener una familia completamente unida, eso facilita mucho las cosas porque hay un entendimiento muy grande entre nosotros.

CCMA: ¿Cuentan con algún órgano de gobierno al interior de la compañía

G.A.: No tenemos Junta Directiva y hemos evaluado en varias oportunidades su conveniencia. Tenemos un Comité Gerencial que funge de Junta Directiva y en él se toman todas las decisiones incluyendo el tema de la sucesión.

Fue una decisión consensuada con mis otras dos hijas, ellas ya sabían que iban a depender de su hermano y tenían que acatar las decisiones que él tomara.

CCMA: ¿Cómo intervienen cada uno de sus hijos en la administración de la empresa?

G.A.: Quisimos que los tres hijos tuvieran roles estratégicos dentro de la empresa. Cuando yo era el Gerente, mi hijo manejaba los mercados y los clientes, una de las hijas manejaba toda la parte financiera (el motor económico de la empresa) y mi otra hija estaba encargada de los procesos de logística, es decir, todo lo que incluye la programación, sistemas, gestión de calidad.

Aparte de la familia hay otras personas externas que han sido fundamentales en el desarrollo de la empresa, como por ejemplo el ingeniero de producción, una persona con mucha experiencia que ha estado durante muchos años con nosotros.

CCMA: ¿Qué le recomendaría usted a las personas que en este momento estén llevando a cabo un proceso de sucesión generacional o quieran hacerlo, para que este sea exitoso?

G.A.: Yo diría que este proceso debe ser a largo plazo para lograr una sucesión muy objetiva. Es necesario que el sucesor tenga el perfil requerido, una estructura mental adecuada para el negocio. La parte más difícil es renunciar al poder; eso en ocasiones da tristeza porque implica que las decisiones que uno tomaba ya pasan a manos del sucesor. Ahora Artextil está mejor que cuando yo estaba a cargo y eso es muy satisfactorio.

Recuerde que el éxito del futuro director o líder depende también de la aceptación que tenga dentro de los grupos clave del manejo de la compañía.

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