Ritmo: clave estratégica de la empresa familiar

La necesidad de contar con un plan estratégico que oriente a las empresas familiares frente a las realidades de su entorno es cada vez más urgente y necesaria. Su ausencia vuelca a la organización a la solución de problemas diarios, al activismo sin dirección ni rumbo.

Algunas empresas familiares formulan un plan estratégico y lo convierten en un documento frío que nada aporta en la ejecución. La inconsistencia entre las directrices de la familia, la gestión diaria y el direccionamiento estratégico aparece inmediatamente. En este tipo de empresas quizás sería mejor y menos dañino no tener un plan estratégico.

Existen planes estratégicos tremendamente complicados, con visiones y misiones que no generan un compromiso compartido (familia-organización) y con estrategias grandilocuentes imposibles de ejecutar que olvidan que estrategia que no se vuelve operativa en el día a día de la gestión, es una formulación inútil.

En una ocasión fui invitado por una importante empresa familiar para ser miembro de su junta directiva y me advirtieron que ellos orientaban y monitoreaban el desempeño de su compañía con una metodología denominada la “Planeación Estratégica en una Página”, la cual se soporta en aplicar en la práctica los denominados “Hábitos de Rockefeller”1 que, como sabemos, es un grupo de origen familiar.

Encontré que como en otras metodologías, se hace necesario definir, entender y alinear los valores y creencias de la familia de manera paralela con los de la organización. Se deben definir una misión, unas metas a largo plazo, una visión y unos orientadores estratégicos. Estos deben ser priorizados con horizontes de tiempo e indicadores de resultados claramente establecidos, con tareas y responsables que aseguren el logro de los objetivos del plan. Hasta aquí, nada parecía novedoso; sin embargo, cuando se entra en la ejecución de la metodología se empiezan a encontrar las diferencias, resumidas en cuatro pilares fundamentales:

1. Prioridades

El papel del gobierno familiar y empresarial asegura que se mantenga el foco en las prioridades definidas en el plan estratégico y en su logro. Estas prioridades se revisan de manera periódica frente a las dinámicas del entorno y de la competencia y, si es necesario, se ajustan de forma proactiva pero sin perder el rumbo.

Por ello, toda junta directiva de una empresa familiar con el “input” del consejo de familia se inicia con este análisis como marco de referencia para la evaluación del desempeño de la empresa en un período determinado. Esta que parece una práctica obvia, no es parte de la cultura de gestión de muchas empresas familiares, sean grandes o pequeñas. La ausencia de esta reflexión estratégica conduce, en muchas oportunidades, a la pérdida de rumbo, a la improvisación y, finalmente, a una reacción inadecuada frente a las realidades del entorno y de la competencia.

2. Participación

El proceso de planeación estratégica debe ser “Top-Down”2; no obstante, cada nivel organizacional participa activamente en definir su plan estratégico en una página. Como resultado, el presidente de la compañía tiene en una página su plan estratégico con objetivos y metas claramente definidas y aprobadas por la junta directiva. En cascada, cada miembro del equipo directivo (jefes de división, supervisores e inclusive cada miembro del nivel operativo) tiene su plan estratégico en una página.

Este nivel de despliegue asegura el alineamiento estratégico de arriba-abajo-arriba; claridad de objetivos en cada nivel, cada cual sabe qué hacer para apuntar al foco estratégico; genera reglas de juego claras para medir el desempeño individual y, lo más importante, crea una visión compartida integral de toda la organización.

3. Medición

El modelo se soporta en indicadores de gestión acordados y acogidos por cada nivel de la organización, desprendidos, claro está, por el consejo familiar, el cual decide el nivel de riesgo y de retorno esperado por la familia, con posterior aval de la junta directiva.

Medir es una obsesión dentro del modelo, y el “fue que” tiene muy poca cabida. Los hechos abren camino a soluciones realistas y a emprender acciones de mejoramiento continuo. Esta cultura, así entendida, excluye la búsqueda de culpables, en cambio permite asumir responsabilidades, definir acciones tanto frente a los logros alcanzados, le da transparencia al proceso y permite tomar acciones ausentes de personalismos o justificaciones defensivas.

4. Ritmo… Ritmo… Ritmo

Quizás, uno de los hábitos más importantes en la manera de gerenciar y dirigir el grupo familiar Rockefeller, fue el ritmo. Y ¿qué significa ritmo? significa monitoria y seguimiento disciplinado a la ejecución del plan estratégico. Cada tres meses la junta directiva revisó y evaluó la ejecución del plan estratégico; cada dos meses lo hicieron las unidades de negocios; mensualmente, las diferentes áreas de la organización; cada semana y, aun diariamente, las unidades operativas. Las empresas familiares que adquieren ritmo, lo hacen en forma disciplinada y constante.

Cuando uno reflexiona sobre la experiencia como facilitador de procesos estratégicos encuentra la gran debilidad en este tipo de empresas: la ejecución del plan estratégico se revisa esporádicamente o es parte de los “asuntos varios” de muchas juntas directivas. Se pasan grandes períodos sin que nadie sepa del plan estratégico y de pronto aparece una reunión de fin de año para hacer esta revisión.

Quizás valga la pena invitar a la reflexión de las familias empresarias sobre el ritmo de sus organizaciones. Muchas posiblemente tienen planes estratégicos, pero ¿cuántas los cumplen con disciplina?

Señor empresario: crear una cultura soportada en un pensamiento estratégico requiere una metodología y una disciplina que logren alinear la organización con la estrategia y con los resultados. ¡Esto se llama RITMO!

Escrito por: 
Diego Parra H.
Consultor

1. Harnish Verne. Mastering The Rockefeller Habits. What you must DO to increase the value of your fast-Grown Firm. SelectBooks, Inc. New York, 2002. 2. Erick Beinhoker. The Mackinsey Quarterly: Risk & Resilience. Special Edition. 2002.

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